在过去的十多年里 , 世界经济格局发生了重大的变化 , 市场变为顾客驱动 , 企业的竞争变为 TQCS( Time ,Quality ,Cost , Serve) 的全方位竞争。消费者开始要求能在任何时候、任何地点 , 以最低的价格及最快的速度获得产品或服务。企业或组织不得不为满足这样的需求而调整顾客服务驱动的物流运作流程 , 同时实施与业务合作伙伴 ( 供应商和客户等 ) 协同商务的供应链管理。从整个供应链来看 , 供应商是物流的始发点 , 是资金流的开始 , 同时又是信息流的端点 , 任何一个最终用户的需求信息都要最终分解成采购信息 , 而需求的满足程度则要最终追溯到供应商对订单的实现程度 , 在这种环境下 , 提出了供应商的管理问题。
供应商管理及其作用
供应商是指为企业生产和科研单位研发提供原料、设备及其他资源的企业 , 供应商既可以是生产企业 , 也可以是流通企业。企业要保证正常的生产 ,科研要保证研究过程的不间断 , 就必须有一批可靠的供应商为其提供必需的物资供应 , 其重要地位由此可见。供应商管理的目的 , 就是要建立一个稳定可靠的供应商管理队伍 , 为最终客户提供高质量的
快捷服务保障。好的供应商是高质量的保证 , 卓越的供应商是组织的一项重要资产 , 将为购买其产品或服务的组织带来丰厚的回报。为了营造良好的供应商关系 , 克服传统的供应商关系观念 , 供应商管理便成为一项非常有价值的工作。
供应商管理的必要性分析
1. 供应商管理有助于提高客户对需求和服务的满意度目前 , 很多顾客与供应商之间仍然是相互对立而非合作伙伴关系 , 其交易过程仍是典型的非信息对称博弈过程。顾客作为委人 , 构成博弈甲方 ; 供应商作为代理人 , 构成博弈乙方 , 双方因利害冲突而博弈。在这样的博弈过程中 , 从经济学的角度看 , 存在着机会主义倾向。 根据委托 - 代理理论 , 机会主义倾向一般表现为道德障碍。道德障碍是指代理人利用自己的资源占有优势 , 通过减少自己的要素投入来实现自我利益最大化的目的 , 如供应商减少要素投入 , 偷工减料即是道德障碍的具体体现。 同时委托人无法识别潜在代理人的实际能力或者知道其实际能力但不能肯定其努力程度。由于这种信息的不对称使得客户不得不在采购环节加大检验、监督管理力度 , 无形中加大了管理成本 , 减缓了对顾客需求的响应速度。 只有加强供应商管理 , 使采购方与合格的供应商建立合作伙伴关系 , 通过信息共享 , 才能达到低成本、 高柔性的目标。
2. 供应商管理有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷性零库存管理、准时制 (Just In T ime) 生产、 精益物流等逐渐占据生产领域、 流通领域、管理领域 , 在这样的环境中 , 供应商对客户需求反应的敏捷性便成为考核当今供应商综合绩效的重要指标 , 这一指标将决定供应商能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟。在产品和服务需求方面 , 顾客在希望愈来愈短的交货期的同时 , 更看中供应商的快速满足顾客需求的敏捷能力。为提高敏捷性 , 靠单独哪一个组织是不可能做到的 , 必须运用供应链管理的思想 (Supply ChainManagement) , 使链上各节点的各组织专注于自身的一两项核心竞争力 , 最大化地利用其他节点组织的竞争优势 , 迅速适应不断变化的市场。 作为供应商 , 具有控制资源市场的能力 , 作为客户 , 要充分发挥采购职能的优势 , 只有加强供应商管理 , 使采购方与供应商建立合作伙伴关系 , 才能提高供应商对客户需求反应的敏捷性。
3. 供应商管理有助于保证采购质量、降低采购成本供应商产品的质量是客户生产质量和研发质量的组成部分 , 供应商的质量管理体系同时也就是客户的质量管理体系。 另外 , 从成本角度考虑 , 供应商的成本一定程度上也是采购方的成本 , 供应商成本增加 ,势必最终将附加的成本转移到采购方手中 , 这是不言自明的 “真理” 。 所以 , 加强供应商管理 , 选择合适的供应商 , 使供应商在竞争的环境中保持提高产品质量、合理降低成本的竞争状态 , 对保证采购质量、 降低采购成本有积极的意义。
做好供应商管理工作的关键要素分析
供应商管理体系包括供应商管理方法、供应商竞争机制、供应商选择机制、供应商与客户之间合作机制 。从这四个方面出发可保证供应商管理工作的实施。
1. ABC 分类管理方法在供应商管理中的应用经典理论告诉我们 ,20 % 的供应商需要 80 % 的管理精力。在供应商管理中 , 并不是每个供应商都需要同等的管理关注。在资源有限的情况下 , 我们的注意力应该放在起关键作用的因素上 , 加强管理的针对性 , 提高管理效率。 在上述管理思想的指导下 , 对供应商的重要性进行分类 , 找出关键的少数供应商 , 进行重点管理。
在保证供应方面 , 对这三类供应商的要求是一致的。但 A 类供应商 , 为公司提供了重要的物资供应且数量少 , 对其加强管理是降低采购成本的潜力所在 ,所以要投入主要精力 , 进行重点管理。 而对于 BC 类供应商 , 因其所提供的物资比重小、 数量多 , 他们不是降低采购成本的重点 , 可以作一般管理。但是 , 这里需要强调指出的是 , ABC 分类管理无法真正反映供应商提供的物资的重要性和物资市场的复杂程度 , 假如某些 C 类供应商 , 提供市场上的短缺物资 , 就要对其做重点管理 , 假如某些 A 类供应商提供价值高但为买方市场的物资 , 可采取简单管理方法 , 以节省成本。在应用 ABC 分类管理方法的同时 ,要综合考虑这些因素 , 切实做好供应商的管理工作。
2. 建立供应商之间的竞争机制
一般来说 , 对于供应商的选择 , 既可以选择独家供应 , 也可以选择多家供应。 独家供应易于管理 , 也可能享受比较大的优惠 , 但不容易把握市场动态 , 容易出现缺货。要有意识在供应商之间引入竞争机制 , 促使供应商在产品质量、 服务质量和价格水平等方面不断优化。 对同一类产品 , 选择两家供应商来供应 , 一个作为主供应商 , 另外一个作为辅助供应商。在运行过程中 , 以一定时间段分别对其进行评价 , 如果主供应商的平均分数低于辅助供应商 , 就互换角色。同时 , 在供应商管理的过程中 , 在保持供应商相对稳定的条件下 , 要根据实际情况 , 对供应商实行动态管理 , 在建立相互信任关系的基础上 , 也要建立一套得力的监控措施。 如一旦供应商出现一些可能发生问题的苗头 , 就要在进货检验过程中 , 作好检验记录 ,退还不合格品 , 甚至追究赔款或罚款 , 督促供应商改进。把这样一个控制机制引入供应商管理中来 , 不仅有利于采购方的管理 , 同时有利于供应商的发展。
3. 完善供应商选择机制
对供应商进行评价的系统研究始于 1966 年DICKSON 的工作 ,1991 年 WEBER 总结 DICK SON 的研究工作 , 认为产品的质量、 价格和交货准时性是选择供应商的三个重要要素。所以 , 管理人员在实际的供应商选择中 , 不仅要考虑成本 , 同时应考虑供应商的产品质量、 交货和其他因素。
4. 建立采购方、 供应商新型的合作关系
采购方、供应商是同一个价值链的两个节点成员 , 这个价值链是有机联系的整体 , 在这个价值链上 ,产品与服务的最低消费者对成本、 质量、 服务等要求成为链中所有参与成员共同追求的绩效管理目标。 作为链上的成员 , 在考虑自身利益的同时 , 要兼顾其他成员的利益 , 保证自己的合理利润 , 才是链上各成员发展的长久之计。 采供双方必须充分考虑这一利益准则 , 建立良好的合作关系。 采购方、 供应商良好的合作关系使采供关系逐步摆脱了传统模式 , 逐渐形成有利于采供双方共同获益的新的关系模式。
总的来说 , 供应商管理是一种改善采购方与供应商关系的新型管理机制 , 供应链上任何一方出现问题 , 都会影响整个链的运行速度 , 同样 , 位于供应链关键节点的供应商管理也不是独立于链外的工作 , 正如许多组织感受到的一样 , 基于传统的采购 — — — 供应商关系模式的影响 , 与供应商建立良好的合作关系牵涉到诸如法律规范和道德规范的问题 , 实施起来有一定难度 ; 另外 , 从实际运作角度来看 , 供应商的管理要求有大量的供应商信息作为基础 , 而供应商信息获取的途径不同又有可能出现获取信息的不完整性和不对称性 , 造成供应商档案建立的困难 , 这是一项需要专门研究的工作。最终 , 如果一个组织能够很好地吸收供应商管理的理念 , 这个组织将会看到在利润、 客户满意度等多方面获得提高 , 进而提高该组织的核心竞争力。
编辑：foodnews
