鱼骨图是个好工具，但用好的不多

树状结构有一个不好的情况是不能反应影响因子的交集。但是对于大部分情况来说，设计产品也好，工艺分析也好，故障分析也好，鱼骨图足以帮我们解决问题。

另一个观点是，鱼骨图是配合5WHY一起使用的工具，并不是独立使用的工具。如果鱼骨图单立开来使用，那么大部分情况下，你们都会发现这个工具做到最后会像是脚踩西瓜皮，走到哪里滑到哪里？

鱼骨分析法：又名因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法，分为问题型、原因型及对策型鱼骨分析等几类。它是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。

一、鱼骨图分析法的由来

鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发明出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“Ishikawa”或者“因果图”。

二、鱼骨图定义

问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。 

同时，鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程。

三、鱼骨图的三种类型

1. 整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）

2. 原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）

3. 对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）

四、鱼骨图的制做

1、分析问题原因/结构

• 针对问题点，选择层别方法（如：人、机、料、法、环等）

• 按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）

• 将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系

• 分析选取重要因素

• 检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确

2、分析要点

• 确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定。

• 大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）。

• 脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析。

• 中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策。

• 如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。）

• 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因。

五、鱼骨图绘图过程

1. 填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨

2. 画出大骨，填写大要因

3. 画出中骨、小骨，填写中小要因

4. 用特殊符号标识重要因素

要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。

六、鱼骨图的使用步骤

• 查找要解决的问题

• 把问题写在鱼骨的头上

• 召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题

• 把相同的问题分组，在鱼骨上标出

• 根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因

• 拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题

• 针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）

• 当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。

七、鱼骨图分析举例

根据鱼骨图的分析，结合收集整理的资料，逐项对比公司、部门与对标企业的差距。确定行动计划、采取实际行动并跟踪结果。

八、鱼骨图案例分析

鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。

例： 现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析。（如图所示）

图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为5类。即人员、渠道、广告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。

第一步：列出原因

将上述5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成于骨分析图。 

第二步：找出原因 

下一步的工作是找出产生问题的主要原因，为此可以根据现场调查的数据，计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重，以百分数表示。例如，通过计算发现，“营销人员数量少”，在产生问题过程中所占比重为35%，“广告宣传差”为18%，“小包装少”为25%，三者在产生问题过程中共占78%的比重，可以被认为是导致该炼油厂产品市场份额少的主要原因。 

最后一步：分析原因 

如果我们针对这三大因素提出改进方案，就可以解决整个问题的78%。该案例也反映了“20:80原则”，即根据经验规律，20%的原因往往产生80%的问题，如果由于条件限制，不能100%解决问题，只要抓住占全部原因20%，就能够取得80%解决问题的成效。

1. 明确要解决的问题

一次只解决一个问题，一次鱼骨图分析只能用来解决一个问题，明确一个要解决的目标。不能多个目标。制作鱼骨图前，跟团队所有成员明确“问题”是什么？必须达成意见一致。

该阶段成果：鱼骨图的鱼头和主骨完成。

2. 主要因分类

如果您或者团队没有很好的要因分类，那么建议按照常规的方法，从【人、机、料、法、环、测】这六个要素展开。

如果问题比较明显，那么可以不用这么细分，直接从6M的某一个要素入手。

该阶段成果：鱼骨图的第一层框架完成。

3. 二级要因描述

该阶段工作有几个注意事项提醒负责人：

• 让所有成员表达心声，各抒己见，应尽可能多而全地找出所有可能原因

• 鼓励大家参考他人的想法做微调或创新，以便于找到更多的原因

• 禁止批评和评论，禁止阻碍个人新观点，所有原因全部记录保存

这个阶段，其实都是在描述问题的表象，这个表象要符合已经确定的分类

推荐的描述方法：XX不良，XX不足，没有XX，XX过X；举例：原料不良、辅料不良、工具不良，经验不足，培训不足，资源不足，电力不足，没有检查，没有检验、长度过长等等。

如果是公认的主要问题，可以在该描述旁边做一些图形标注，譬如五角星，譬如带数字的圈。

特别注意：这些描述最佳的来源是现场观察

该阶段成果：二级鱼骨图完成。

样本说明：

• 上壳尺寸偏小，这是一个合格的描述

• 非来料检验尺寸，这条应特别注意：如果，非来料检验尺寸是为了解释为何没有探测到上壳尺寸偏小，那么该条可以成为“上壳尺寸偏小”的下一层。“测”这里如果要描述，我更偏向于这样描述“装配过紧无法量化描述”

• 作业手法指令不正确，这是一个合格的描述。

• 未按要求操作，这是一个合格的描述。这里容易有常见的错误，就是把这个列到“法”这个类别里面。

4. 三级、四级等要因描述（问题深究）

该阶段工作进入实质性内容，是找到根本原因的重要步骤。大家开始深究问题了，深究问题需要配合使用5WHY的方法。每一层分鱼骨都要解释上一层鱼骨的原因，为什么会造成那样的问题。

这里不列举具体的问题展开图了，展示一个样本。

5. 鱼骨图制成后的后续工作

做完鱼骨图之后，大家可以分头行动，对于找到的主要原因去做验证和深入分析，以确定我们真正找到了主因。

鱼骨图是不错的工具，可以帮助员工锻炼解决问题的逻辑。但是整个过程还是比较复杂的。在人手紧缺，技术能力紧缺，质量基础薄弱的中小企业的实际操作上，还是遇到很大阻力。

要破解这个阻力，企业唯一破解之道就是沉下心来专研产品技术或者工艺技术。有了技术底子，在找专业的老师在质量工具的应用上稍加辅导，就能达到“客户”的要求了。