1993年12月，威廉·爱德华·戴明与世长辞。戴明是享誉世界的企业管理大师，他的建议使二战后日本产业起死回生，被誉为日本质量革命的宗师。他所教给我们的也正是他倾尽毕生精力所要传达的理念 产品和服务的问题大多根源于管理的缺陷，而非员工的疏漏；要提高质量，事后检查不如事先设计流程。
戴明在临终之际仍然将自己置身于一场与美国可悲的管理范式的斗争中。控制工人，检验质量—他认为正是这种范式给美国的商业带来了灾难性的损失。他曾经说过：“我们濒临绝境，因为我们在让最勤奋努力的员工来做错误的事情。” 他认为改进质量的秘诀在于为爱岗敬业的员工提供正确的工具，使得他们齐心协力第一次就把事情做好。
戴明认为糟糕的流程让员工出错，使业务外流，而应该对这个糟糕流程负责的唯有管理者。他是这样说的：“工厂的倒闭不会因为工艺不佳，而是因为管理不善。”
戴明的管理哲学包含了一个基于管理者和员工关系的理念。他告诉管理者要“消除恐惧”，这样员工才会发挥主观能动性去改进工作。他还提出如果鼓励工人在工作中能手脑并用，企业便会蓬勃发展，而客户也会获得更优质的产品和服务。
戴明的管理方法涉及广泛，涵盖人性、心理学、培训理论、过程认识、以及他“把组织作为系统来理解”的观点。其中统计学的方法和对变异的度量是他管理哲学的主要理论基础。正是戴明统计学家的经历使得他渐渐意识到管理者才是糟糕流程或者系统变异的责任人和执行人，因而对此负责的应该是管理者而非员工。
红珠实验
戴明用他称之为“红珠寓言”的实验，演示了美国管理方法的弊病所在：把由于过程缺陷造成的问题归咎于员工。
以一个典型的研讨会为例，戴明会从听众中现场招募自愿者。他召了六名作业员，他给自己也分派了个工头的角色，还有四名监督员，一名检验长和一名记录员。（即六名实际作业员和一个包括监督、检验、复查和记录在内的七人支撑团队—戴明称之为的典型非业务组织）。
实验器材包括一个里面装着3200颗白珠和800颗红珠的塑料盒,作业员的唯一工具是一支上面有50个凹洞的把杓。把杓是用来伸进塑料盒里把珠子捞出来并让珠子填满凹洞。管理规定工厂的误差率指标为每支把杓只能出现两颗红珠。
扮演铁面工头的戴明会演示生产技巧。每个自愿的作业员将把杓插入盒子里把珠子捞出来。检验长和监督员计数并将把杓上50个凹洞里出现的红珠数记录下来。
在工头的指挥下他们便开始进行珠子生产了。例如，第一个作业员可能用把杓捞出3颗红珠。表现良好但是相对于两颗红珠的误差率指标还是太多了。不过戴明会鼓励大家说：“如果这个员工能只捞出三颗，那么其他人就应该都不多于三颗。”
（然后）下一名作业员把杓插进珠子堆里。戴明建议他们注意把杓的角度和降低错误率的重要性。他会这样告诉他们：“我们要最好的员工，我们要力求不断改进。”结果把杓这次捞出来的红珠数是6颗。这么大的数字使工头气极败坏，戴明大吼道：“我们公司做什么错什么，唯一没做错的事就是检验员显然是独立的。” 因为他们所要做的全部工作就是计算员工犯的差错。
轮到下一个作业员时捞出了13颗红珠子。戴明又一次严斥员工：“你有没有集中精力啊？这算什么表现啊？这简直不可接受。”
六名作业员全部完成后，戴明宣布第一轮工作结束并进行绩效评审。他会表扬误差最少的作业员并批评误差最多的。 他会这样说：“吉姆将会升职，不过可怜的凯西……虽然我们都很喜欢她可是她无法胜任这项工作，她没有展现出自己的能力。我们不得不请她离开。”
这样的生产周期会循环四次，每次之后都会进行绩效评审。尽管戴明始终都在不断地评审、鼓励、责备和建议，可是误差率却毫无改善。他使出浑身解数，用尽了惯用方法：批评出错最多的表扬出错最少的，然而却徒劳无功。虽然每次表现最好的和表现最差的都是不同的作业员，而整体的误差率却相差无几。没有一个人能达到指标。
典型的红珠实验的结果大致如下所示:
从红珠的产出方法的本质来看，显然每个人在任何既定时间的表现都完全是随机的。 我们承认每天都存在着偶然。然而我们大多数都不认为这种偶然性会导致个人在工作中的绩效差异。可是红珠实验中我们遇到的工作绩效差异却完全是由于这种偶然性产生的。很多组织可能都认为是个人控制结果，其实几乎所有的人到人或者环节到环节的变异可能都是由于偶然性造成的。
为继续进行这个实验，戴明告诉作业员们因为出错率过高，工厂可能要关门大吉了。不过管理层决定留下绩效好的员工而解雇绩效差的（这种对员工排序的方法是企业在停业裁员前常用的救生招数）。于是那三名高于平均水准的作业员被留下来再进行两轮生产。这些“最佳”员工之前的绩效是有好也有差的，有些甚至还是当次最糟糕的。
毋庸置疑，根本不能指望这些所谓的最佳员工来改进生产。因为过程没变，所以当绩效的变异是由于偶然性产生的，那么过去的工作对今后的工作根本起不到任何保障或者指示作用。
珠子工厂的管理者要求员工对自己的生产负责。他们将系统的问题归咎于员工。有道理吗？
当管理者只从输出或绩效来获取信息时，看到的只是一堆数字。然后往往就会由此推断每个数字都是由于某种具体原因造成的，比如员工个人的努力与否。然而在像珠子工厂那样的一个系统中，所有的变异都是由于偶然性造成的，也就是说原因在系统而非员工。而对系统负责的是管理者。既然如此，有什么道理去责难员工呢？
虽然红珠产出的缺陷数看起来几乎没有一致性可言，但戴明还是会用一个控制图来演示表明无论怎样变异，错误总会在三个标准偏离度上下浮动。即所有的错误都在标准的生产控制界限内，并且在所有轮次的生产中都能围绕期望平均值散布。
戴明的结论要点是在红珠实验（和很多真实案例）中，员工是无法控制他们自己的生产的。显而易见的解决办法是对原材料进入珠子工厂的环节进行更好的管理，以确保较少的红珠数量。戴明认为这种对系统的改进，是管理者的职责而非生产线员工的职责。
虽然戴明方法的核心是利用统计学原理来检测过程缺陷，但他由此推而广之，形成了以过程改进的协作为基础，以解决问题和持续改进为重心的管理哲学
在现实生活中，并非所有的过程问题都如他的红珠实验所演示的那样显而易见。我们的工作流程以及我们所处的组织系统都有其固有的变异性。因此我们必须通过坚持不懈的过程改进来辨识并消除这些变异，并且在寻求改进的过程中，管理者和员工要建立相互协作的工作伙伴关系。
戴明在日本和美国的成功，有力地证实了他关于管理过程而非管理员工理念的正确性。在二十世纪80年代，他挽救了施乐、福特等濒临绝境的公司。他试图将管理者的注意力从对员工绩效的度量和管理转移到对相关流程和整个组织（即系统）的度量和管理上。他说：“个人绩效只能通过其对系统目标的贡献来评判，而不是通过个别表现来评判。”
他说过如果公司按照这种他称之为“思想转变”的方法去做，他们肯定会很乐意去改变其整个企业文化的。（这也正是按照他的计划执行了的企业迅速意识到的）。过程必须不断打磨 永无止境。再者，要像对待合作伙伴那样珍视员工。
许多企业在戴明的指导下都取得了巨大成功。一时间，统计控制图在福特风靡一时，并且在八十年代引领了（美国）国内汽车工业的质量改进。他在通用汽车公司的工作使凯迪拉克赢得了波多里奇奖。施乐公司也（在他的指导下）在竞争激烈的产业内收回了其市场份额。
然而时过境迁，一朝天子一朝臣。新一代领导者为了成就自己的功名而随波逐流改弦易辙，有益的理论原则便渐渐被冷落。于是这些企业再度陷入困境，因为他们在质量的路途上迷失了方向。
业务外包，海外生产都在持续打造一个“被移平的世界”。如果我们再回头仔细研究研究戴明理论将会大有裨益。倘若作为领导者都不明白系统思维、不明白变异的度量、不明白全员参与过程改进的话，那么我们很可能无法成功地把波多里奇标准的简单导则贯彻执行下去。
编辑：foodqm
